Media Review

В стартапы надо просто верить. Директор GenerationS о том, как живут российские стартапы

В конце 2019 года GenerationS, платформа развития корпоративных инноваций от РВК, вошла в топ–5 лучших государственных акселераторов по версии UBI Global. «ДП» поговорил с директором GenerationS Екатериной Петровой о том, как живут российские стартапы, легко ли им найти общий язык с корпорациями и почему инвесторы до сих пор боятся вкладывать деньги в инновации.


— Будучи по природе скептиком, я, например, когда слышу слово «стартап», подозрительно прищуриваюсь. Насколько такое отношение распространено среди российских инвесторов? И насколько оно оправданно?

— Отношение схожее и на российском, и на международном рынке. Неважно, инвестирует крупный, средний бизнес или частные инвесторы. Когда нужно вкладывать деньги, любой руководитель начинает сомневаться: почему я должен поверить именно в эту технологию, что она принесет? Когда она даст доход? А если средства государственные, то ситуация еще сложнее, потому что они строго подотчетные и ты сильно рискуешь. Так что, конечно, скепсиса очень много. Но я хочу отметить, что в России за последние пару лет отношение стало заметно меняться. Потому что на рынке появились первые успешные проекты. Которые на самом деле создавались не один год. Не так-то просто было вырастить из маленького стартапа готовую технологию, в которую крупный бизнес будет инвестировать. Больше 2 лет мы потратили на то, чтобы показать рынку первые пилоты, которые повысят доверие инвесторов.

— Какие это пилоты, например?

— Например, компания Promobot. Изначально это был маленький пермский стартап, который создавался в лаборатории Пермского политехнического университета. Они пришли к нам с очень простой идеей — сделать робота-снегоуборщика. В итоге эта идея у них не пошла, но один из менторов в нашем акселераторе, Сергей Митрофанов, помог ребятам сильно переработать идею, найти новую нишу на рынке и целевую аудиторию. Тогда они решили сделать робота-промоутера, который будет помогать вести коммуникацию, оптимизировать работу сотрудников в разных компаниях. Первый пилот запустили в Сбербанке, которому нужно было, чтобы робот мог объяснить доступным языком каждому человеку, как получить ту или иную услугу.

В 2015 году мы поехали с ними во Францию, попытались показать международному рынку, что есть такая технология в Пермском университете. Нам сначала отвечали: «Посмотрите на аналоги в Японии. Почему вы считаете, что этот стартап лучше?» Но, получая обратную связь от разных партнеров, ребята постоянно стремились улучшать свою технологию. Сделать ее сильнее, чем робот Pepper, который есть в Японии. Сейчас Promobot интересен многим на уровне как государства, так и бизнеса, поступает много заказов. Такие технологии помогают нам менять мнение людей. Они доказывают, что в стартап просто надо поверить, помочь правильно выстроить стратегию развития бизнеса и технологии.

— Но ведь здравая идея лежит в основе далеко не всех стартапов.

— Конечно. Если смотреть на российский рынок, то я бы сказала, что порядка 40% или даже 50% можно не оценивать. Часто разработчик слепо верит, что его технология уникальна, и не пытается анализировать, что делают его конкуренты. Но для объективной оценки есть достаточно много инструментов. Наша задача, как платформы развития GenerationS, — проверять, насколько технология инновационна, насколько она реализуема с практической и экономической точек зрения. Мы создаем экспертное сообщество людей из разных отраслей, которые дают рекомендации — что делать с той или иной технологией.

Кроме того, есть следующая сложность — некоторые стартапы переходят в позицию «грантоедов». Перестают думать о том, что нужно делать что-то под задачи бизнеса, а думают, как бы пройтись по всем мерам поддержки, везде получить деньги и потом отчитаться по стандартным формам.

— На Западе происходят похожие истории, с той лишь разницей, что «грантоеды» ходят не по государственным программам поддержки, а по...

— ...инвестиционным фондам, да. Но за рубежом все-таки рынок более интенсивно развивается, и он уже гораздо требовательнее к стартапам, чем российский. И более активны университеты. Они создают все условия для того, чтобы стартап сразу выходил на рынок, коммерциализировался, учился сам зарабатывать. Самое главное — не прячут его. А у нас с этим проблемы. Даже нам, государственному акселератору, бывает тяжело зайти в вузы и убедить их в том, что надо показать технологии рынку. Они говорят: «Нет, пусть лучше это останется у нас. И даже если мы не будем это развивать, все равно, зато это мы придумали». За рубежом технологии сразу коммерциализируют.

— Существует статистика, согласно которой 52% корпораций предпочитают использовать собственные внутренние акселераторы. А полностью доверяют работу со стартапами внешним акселераторам только 12%. Остальные же пользуются и тем и тем. В чем преимущества и недостатки всех этих подходов?

— Если говорить про внутренние акселераторы, то это довольно больная тема. На российском рынке не хватает компетентных сотрудников. При запуске любой инициативы, связанной с инновациями, должен быть человек, который очень хорошо понимает, зачем и куда он развивает инновации. Ведь это достаточно большое вложение денег и времени, как своего, так и коллег. Нужно выстроить процессы внутри компании, создать правильные корпоративные процедуры, чтобы стартап быстро заходил в пилот, а на выходе с ним уже можно было работать и зарабатывать. В нашей российской действительности происходит другая ситуация: корпорация начинает заниматься инновациями, появляется человек, который говорит: «Я хочу», но совершенно не понимает, что и как делать. Переформатируются какие-то отделы, тратится много денег и времени. Результат ноль.

— После этого говорят: мы все поняли, стартапы не работают.

— Именно. У нас был кейс с одним из крупных клиентов, когда была просто шикарная технологическая воронка. 50% этой воронки сразу же по итогу акселератора пошли на международный рынок и нашли инвесторов. А наша российская компания сказала, что воронка не совсем та, мы не понимаем, как с этими стартапами войти в сделку. Это просто была некомпетентность сотрудника, который не смог правильно скоординировать процесс и разобраться в технологии. То есть важно найти эксперта внутри своей компании, который даст правильную обратную связь.

Есть еще одна проблема — когда акселератор создается внутри, то люди не всегда понимают, как строить процесс взаимодействия с рынком. Внешние акселераторы, которые работают не один год, выстраивают инфраструктуру для скаутинга решений. У них есть круг экспертов. У них есть методология, в которой четко прописано, как довести инновацию до первого внедрения, платформы для сбора заявок. То есть, обращаясь к ним, корпорация экономит время на создание этой инфраструктуры. Так что в первый год работать с внешним акселератором — это правильно.

Есть компании, у которых уже разработана собственная инновационная политика. Они идут к акселератору за экспертной поддержкой. Мы, например, работали с компанией «Илим», которая вполне прогрессивна с точки зрения инноваций. У них есть собственный большой пул аналитиков, при помощи которых ищут технологические решения. Но акселератор может обеспечить скаутинг в том числе и на других рынках, что значительно расширяет воронку проектов. Так, например, нам удалось найти для них стартапы в скандинавских странах и Канаде.

При создании внутреннего акселератора важно смотреть на людей, которых ты берешь на работу, на объем времени и средств, которые ты будешь вкладывать в развитие процессов. И исходя из поставленных целей отстраивать модели. Ведь во всех моделях есть плюсы и минусы. Нельзя сказать, что одна хуже, другая лучше. Все зависит от того, на какой стадии развития находится корпорация.

— А с какими еще корпорациями GenerationS работал в Петербурге?

— Три года назад «Газпром нефть» стала партнером трека GenerationS по поиску стартапов в сфере энергетики и нефтегазовой промышленности. Одной из наших задач был поиск проектов, решения которых компания сможет протестировать на своих заправках и с помощью которых можно будет упрощать процессы работы. Мы нашли более 500 релевантных решений в России. Из этого большого пула в трек было отобрано 18 проектов для акселерации. С двумя из них «Газпром нефть» успешно запустила и завершила пилотные проекты, один из стартапов до сих пор сотрудничает с компанией на постоянной основе.

— От российских стартапов постоянно требуют ориентироваться на глобальный рынок, но у нас же масса проблем с экспортом технологий. Как вы строите работу с зарубежными корпорациями?

— Проблема у нас по большому счету одна — политическая. В первую очередь — санкции, которые мешают работать глобально и заключать контракты. Мы от этого пытаемся отстраниться. И перспективным, интересным нам партнерам просто показываем готовые кейсы с нашими выпускниками. Если им действительно интересно, то они не говорят: «Россия? Извините, мы не можем заключить соглашение». Наоборот, они говорят: «О, Россия! Там классный рынок, большой, перспективные технологии, компетентная команда. Да, сложности с тем, что вы государственные. Но это точка входа, через которую мы можем найти себе сильного партнера».

Кроме того, есть пул стран, которые относятся к России очень хорошо. Сейчас мы обсуждаем запуск нескольких межгосударственных инструментов поддержки. Например, в Италии, где нет собственных сильных акселераторов. Но при этом им интересна Россия как рынок, где они могут находить инвестиции для своих стартапов. При этом они готовы регистрировать офис на территории РФ.

У нас практически в каждой стране есть если не корпоративный заказчик, то экосистемный партнер — бизнес-инкубатор, акселератор, технопарк... Они все заинтересованы работать с Россией, так как видят, что здесь есть потенциал хороших технологий. Нам это интересно, потому что с их помощью удается привлекать инвестиции в страну. Мы не работаем в логике «единого окна», с задачей передать проекты за рубеж и не оставить ничего себе. У нас всегда есть условие, что стартап должен развиваться на территории РФ.

— Вы ощущаете разницу отношения к России на политическом и на бизнес-уровне?

— Мы стараемся оставаться вне политической повестки. И чаще всего нам это удается. Показательно, что GenerationS был признан лучшим акселератором Европы, а потом вошел в топ-5 мировых государственных акселераторов. И то, что наш проект из России, не стало барьером, поскольку в первую очередь оценивались компетенции и бизнес-результаты.

Мы активно работаем с европейским рынком, нашими заказчиками становились такие компании, как Airbus, Enel, Ferring, Michlein, и многие другие. С американскими компаниями сложнее. Тем не менее мы сейчас работаем с PepsiCo.


Место проведения: