06.12.2019
В 1960-е годы средний возраст компаний из индекса S&P 500 составлял 40–60 лет, по прогнозам экспертов в ближайшем будущем он составит 12 лет. Вскоре компании все чаще будут уступать место новым, не успев родиться. Продлить срок жизни им поможет непрерывная трансформация с помощью технологических стартапов. Взаимодействие крупного бизнеса и стартап-индустрии обсудили участники сессии «Open Innovation Journey» на форуме «Глобальное технологическое лидерство».
✅ Александр Усольцев, генеральный директор Samplomat:
«Форматы корпоративных акселераторов помогают людям в корпорации познакомиться друг с другом. Позитивный опыт — мы переходим в пилоты, которые превращаются в долгосрочное сотрудничество, негативный — нас кидают к операционному бизнесу, он не понимает, что с этим делать. В этом взаимодействии должно оставаться звено, которое будет связывать подразделения корпорации, не знающие друг друга».
✅ Михаил Кирюхин, генеральный директор Warden Machinery:
«Акселераторы выполняют потрясающую функцию — ты начинаешь по делу разговаривать с людьми, которые что-то понимают и знают, как в сложной иерархии неповоротливой корпорации дойти до человека, который чувствует боль. На эту боль мы своим продуктом и отвечаем».
✅ Владислав Федотов, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности и гражданской продукции «Концерна «Созвездие»:
«Я всегда воспринимал акселерационные программы как попытку стартапа привлечь инвестирование, и стартапы еще несколько лет назад эти программы рассматривали как хорошую площадку для привлечения инвестиций стратегов. Сейчас для стартапов большее значение стала принимать возможность использовать акселератор для формирования воронки продаж — дойти до самого крупного корпоративного заказчика, который сможет привнести денег в его бизнес через операционку, а не через капитал. Это лишает стартап риска потерять свой бизнес».
✅ Хусейн Хусейноглу, коммерческий директор VOR IT Solutions:
«Если вы покупаете более 30% стартапа, то у владельца теряется мотивация. Мы помогаем стартапам улучшить себя, делимся нашим опытом, но не забираем всю идею или решение. Мы не предлагаем им быть частью корпорации, а помогаем выйти на рынок, показываем, как делать и что делать, тренируем их выходить на международные рынки».
✅ Дмитрий Гречкин, старший вице-президент по стратегическому развитию группы ИЛИМ:
«Ответственность компании — иметь свою боль и пытаться ее как-то решить, ответственность стартапа — самого себя развить. Надо это разделять. Мы не будем помогать за свой счет стартапам развиваться, здесь роль акселераторов и венчурных фондов значительная. Огромное количество новых стартапов себя не зарекомендовали, и нам с ними тяжело работать — у нас нет времени и ресурсов на пилотирование и испытание. Мы обратились к скандинавскому опыту, где как правило все стартапы достаточно зрелые и все решения апробированы».
✅ Екатерина Фроловичева, вице-президент ВТБ:
«Брать компании из акселератора и давать им возможность сделать пилот бесплатно — это уловка, которая приводит к тому, что ты все время либо находишь вечно голодных, но еще недозревших ребят, либо ты находишь команды со стоящими решениями, которые ценят себя. Готовность заплатить за пилот позволяет ответить на вопросы: помогает ли решение стартапа совершенствовать продукт или сервис, создает новую нишу или оно недостаточно созрело, а в этом случае нужно сказать нет. Уметь вовремя говорить нет — правильный признак зрелости организации. Работа со стартапами помогает сотрудникам посмотреть на компанию чуть шире и выйти из своей зоны ответственности, а также проверить, готовы ли ИТ-отделы быстро принимать пилоты».
Смотреть на Facebook
✅ Александр Усольцев, генеральный директор Samplomat:
«Форматы корпоративных акселераторов помогают людям в корпорации познакомиться друг с другом. Позитивный опыт — мы переходим в пилоты, которые превращаются в долгосрочное сотрудничество, негативный — нас кидают к операционному бизнесу, он не понимает, что с этим делать. В этом взаимодействии должно оставаться звено, которое будет связывать подразделения корпорации, не знающие друг друга».
✅ Михаил Кирюхин, генеральный директор Warden Machinery:
«Акселераторы выполняют потрясающую функцию — ты начинаешь по делу разговаривать с людьми, которые что-то понимают и знают, как в сложной иерархии неповоротливой корпорации дойти до человека, который чувствует боль. На эту боль мы своим продуктом и отвечаем».
✅ Владислав Федотов, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности и гражданской продукции «Концерна «Созвездие»:
«Я всегда воспринимал акселерационные программы как попытку стартапа привлечь инвестирование, и стартапы еще несколько лет назад эти программы рассматривали как хорошую площадку для привлечения инвестиций стратегов. Сейчас для стартапов большее значение стала принимать возможность использовать акселератор для формирования воронки продаж — дойти до самого крупного корпоративного заказчика, который сможет привнести денег в его бизнес через операционку, а не через капитал. Это лишает стартап риска потерять свой бизнес».
✅ Хусейн Хусейноглу, коммерческий директор VOR IT Solutions:
«Если вы покупаете более 30% стартапа, то у владельца теряется мотивация. Мы помогаем стартапам улучшить себя, делимся нашим опытом, но не забираем всю идею или решение. Мы не предлагаем им быть частью корпорации, а помогаем выйти на рынок, показываем, как делать и что делать, тренируем их выходить на международные рынки».
✅ Дмитрий Гречкин, старший вице-президент по стратегическому развитию группы ИЛИМ:
«Ответственность компании — иметь свою боль и пытаться ее как-то решить, ответственность стартапа — самого себя развить. Надо это разделять. Мы не будем помогать за свой счет стартапам развиваться, здесь роль акселераторов и венчурных фондов значительная. Огромное количество новых стартапов себя не зарекомендовали, и нам с ними тяжело работать — у нас нет времени и ресурсов на пилотирование и испытание. Мы обратились к скандинавскому опыту, где как правило все стартапы достаточно зрелые и все решения апробированы».
✅ Екатерина Фроловичева, вице-президент ВТБ:
«Брать компании из акселератора и давать им возможность сделать пилот бесплатно — это уловка, которая приводит к тому, что ты все время либо находишь вечно голодных, но еще недозревших ребят, либо ты находишь команды со стоящими решениями, которые ценят себя. Готовность заплатить за пилот позволяет ответить на вопросы: помогает ли решение стартапа совершенствовать продукт или сервис, создает новую нишу или оно недостаточно созрело, а в этом случае нужно сказать нет. Уметь вовремя говорить нет — правильный признак зрелости организации. Работа со стартапами помогает сотрудникам посмотреть на компанию чуть шире и выйти из своей зоны ответственности, а также проверить, готовы ли ИТ-отделы быстро принимать пилоты».
