Государственный фонд фондов
Институт развития Российской Федерации

Media Review

Венчурная тройка

29.06.2009
Источник: Unova.ru

Генеральный директор «Российской венчурной компании» Игорь Агамирзян объяснил UNOVA, как выглядит новая стратегия РВК: "В новой стратегии три основных направления, по которым должна работать компания – это все, что связано с капиталом, это то, что связано с инфраструктурой и то, что связано с экспертизой. Расскажу подробнее об этих блоках".

Инвестиционный блок стратегии предполагает расширение деятельности РВК от работы с компаниями ранней стадии (фактически это все фонды, созданные с участием РВК до сих пор). Они полностью сфокусированы на раннюю стадию развития компаний, стартапы. Существуют даже ограничения по объему средств, которые фонды могут использовать для инвестиций в компании с оборотом больше какого-то.

В то же время фонды мало инвестируют в посев, потому что посев является более высоко-рискованной инвестицией. Поэтому в стратегии развития РВК предусматривается выход на более раннюю стадию, то есть посевную стадию инвестиций. Пока мы не планируем затрагивать предпосевные фазы. Это должно делаться другими государственными агентствами и институтами развития. Но посев нужно стимулировать. Сейчас для всех очевидно, что это абсолютный приоритет, ведь сегодня реально не хватает проектов, находящихся в стадии стартапов, проектов и компаний, интересных для венчурных фондов. Это одна сторона медали.

С другой стороны – необходимо, по крайней мере, начать продумывать все то, что связано с поздней стадией, и, самое главное, со стратегиями выхода из компаний, с обеспечением прибыльности инвестиций.

Соответственно, инвестиционный блок из Основных положений стратегии компании заключается именно в расширения деятельности РВК, усиления ее по двум направлениям – посевному, до стартап-стадии, и более позднему, когда компания перерастает размеры стартапа.

При этом приоритетом является посевная стадия, а более поздняя просто обозначена, это то, чем надо начать заниматься сейчас, чтобы РВК оказалась готова к тому моменту, когда это станет актуально. Это первое направление.

Второе направление связано с инфраструктурой.

Что я имею в виду?

Во-первых, это мониторинг законодательства. Мы работаем и взаимодействуем каждый день с фондами и портфельными компаниями и видим, что им реально мешает работать. Соответственно, мы в состоянии увидеть, где можно улучшить существующие правила игры и нормативные акты, и выходить с предложениями в соответствующие структуры через Министерство, комитеты Госдумы и так далее. На самом деле, на практике это уже происходит. В частности, в значительной мере именно на базе опыта РВК по первому конкурсу были внесены изменения в законодательство, связанное с юридическими формами венчурных инвестиций. Но теперь эта работа будет, я надеюсь, систематизирована.

Во-вторых, инфраструктурная работа – это все, что связано с развитием экосистемы венчурного бизнеса и партнерской сети РВК. Фактически, принятие решения о деятельности в области посевных инвестиций переводит нас из вертикальной модели в горизонтальную модель рынка. С фондами мы работает напрямую. Это, если угодно, соответствует прямым взаимодействиям, прямым продажам. В горизонтальной модели, где нужно обеспечить эффект масштабируемости (попросту говоря, достать всех потенциальных участников), очевидным образом, сама компания (РВК) этого сделать не сможет. Это можно сделать только через партнерскую сеть. Необходимо привлекать партнеров разных типов – информационных, венчурных, издательства, учебные центры, аналитические компании и так далее – ну и, естественно, инвестиционных, венчурных партнеров. Соответственно, частью Основных положений стратегий является развитие партнерской сети.

И, в-третьих, – это различные формы международного сотрудничества: как привлечение капитала из зарубежных фондов на российский рынок, так и выход российской компании на глобальные рынки. Весь этот блок по инфраструктуре можно определить как создание благоприятных условий для бизнеса и инвестиций.

И, наконец, третий блок стратегии, может быть, даже и более важный, чем первые два – это построение экспертизы.

Для этого нам необходим экспертный совет внутри самой компании, экспертный пул вокруг РВК. Это особенно важно, учитывая планируемое участие РВК в посевных инвестициях.

Самое главное здесь – что экспертиза нужна не только и не столько технологическая, и не только и не столько финансовая, сколько предпринимательская, бизнес-экспертиза. Бизнес – в высокотехнологичных проектах, попросту говоря, есть механизм перевода технологий в деньги. К сожалению, у нас сейчас на практике оказывается так, что инновационные компании и некоторые из институтов развития грешат сильным креном в технологическую сторону; венчурные фонды, наоборот, грешат сильным креном в финансово-инвестиционную сторону. А вот между этими двумя направлениями – разрыв, который, собственно, и определяет успех или неуспех бизнеса портфельных компаний. Это бизнес-модели, продуктовая стратегия, стратегии продвижения продуктов – то, чем определяется успешность бизнеса. Технология является условием абсолютно необходимым, но совершенно недостаточным, чтобы проект оказался успешным. Вот эта часть сегодня никак систематически не оформлена. И, соответственно, мы хотим начать формировать экспертное сообщество вокруг РВК с фокусом именно на бизнес-экспертизу.

На практике, вне всякого сомнения, зачастую и чутье, и везение играют огромную роль, но, тем не менее, любой проект анализируется не только, а чаще всего и не столько по той технологии, на которой он основан, а по его бизнес-плану. А бизнес-план подразумевает очень многие вещи, если это нормальный бизнес-план, а не финансовый листок в Excel, как это зачастую бывает. Это все то, что связано со стратегией развития компании, возможно, от самого начала проекта до выхода, и определенно включает позиционирование компании и стратегию выхода, в частности.

Мы начнем формировать бизнес-экспертизу для себя, но на определенном этапе мы надеемся развить это направление настолько, что сможем делиться бизнес-экспертизой с нашими фондами. РВК должно стать методологическим центром для всей экосистемы, всех партнеров, которые вовлечены в эту деятельность. Мы должны не только предоставлять капитал, но и давать методику его эффективного использования. На практике достаточно часто на инвестиционный комитет фондов выходят не сделки по проектам, а сырые проекты. Для того чтобы упаковать проект и подготовить сделку, необходимо иметь бизнес-экспертизу, понимание того, как этот проект будет работать. И на инвест-комитет фонда сделка должна выноситься на гораздо более подготовленной стадии, чем это часто случается.

На практике во многих зарубежных фондах существуют так называемые «ингейджмент»-комитеты, которые и занимаются определением параметров сделки, базируясь на параметрах компании или проекта. По-русски это можно назвать, хотя это не стопроцентно совпадает с английским оригиналом – предварительный анализ проектов. Соответственно, в стратегии предусматривается участие экспертов РВК (не сотрудников РВК, а именно независимых экспертов, которым мы доверяем) в предварительном анализе проектов для фондов.

И, на мой взгляд, самое важное – это построение экспертного сообщества вокруг инновационного бизнеса, открытого для всех участников процесса, для всей экосистемы, начиная от самого РВК. В наибольшей степени эта экспертиза востребована самими стартап-командами. Если честно, сегодня команде с технологической идеей даже не к кому обратиться за советом – как правильно упаковать проект, чтобы он заинтересовал венчурного инвестора, как построить бизнес-модель, бизнес-план. Как правило, люди, пытающиеся двигаться в области технологического предпринимательства не имеют достаточного бизнес-опыта. Наличие такого опыта часто входит в противоречие с опытом в технологиях – для его наработки нужно бросить заниматься технологиями, и заняться бизнесом.

Институт бизнес-экспертизы может обеспечить доступность услуг по продвижению проектов от технологий к компании, к продукту, к успешному выходу. На мой взгляд, такую экспертизу может обеспечить открытое сетевое сообщество. Очень важно, чтобы оно было русскоязычным, потому что реально для большинства наших инноваторов языковой барьер имеет очень существенное значение. Но при этом совершенно не обязательно быть географически где-то сконцентрированным. В принципе, мы можем создать сообщество всемирного масштаба, включающее представителей бизнес-диаспоры за рубежом. В идеале это может быть отдельный отчуждаемый проект. Потребность в этом сейчас ощущается, по-моему, всеми участниками рынка. И мы в своей стратегии берем на себя роль инициатора такого проекта.

В каждом из этих блоков есть свои приоритеты. В инвестиционном блоке приоритет номер один для нас сегодня – это посев. В инфраструктурном блоке приоритет номер один – это партнерская программа и построение партнерской системы. В экспертном блоке приоритет номер один – это экспертный совет для самого РВК. Но эти приоритеты – это приоритеты текущего момента. Они могут и должны изменяться с течением времени.

Стратегия в такой форме одобрена, и Советом директоров РВК нам дано поручение – из Основных положений доработать ее до уровня настоящего стратегического документа. Мы опубликовали Основные положения стратегии развития ОАО «РВК» на нашем сайте и мы открыты для диалога с участниками рынка.


Место проведения: