10.06.2016
В каких случаях компании стоит запускать собственный акселератор, а когда лучше стать партнером действующего бизнес-акселератора? Каких целей позволит достичь этот инструмент открытых инноваций? Как выбрать бизнес-модель, сформировать команду и организовать поиск проектов? На все эти вопросы руководителям корпораций поможет ответить «Практическое руководство по запуску корпоративных акселераторов», которое было разработано РВК и консалтинговой компанией в сфере инноваций O2Consulting в ходе исследования более 70 корпоративных акселераторов всего мира. Распространить лучшие практики использования этого и других инструментов открытых инноваций — одна из задач программы РВК по развитию инфраструктуры венчурного рынка.
С чего начать запуск корпоративного акселератора? Первый шаг — определить его цель и технологический фокус. Мировая практика позволяет выделить две основные цели создания корпоративного акселератора, условно их можно назвать «технологический радар» и «катализатор развития технологий». Корпоративный акселератор как «технологический радар» будет интересен компаниям, которым необходимо увеличить перечень решений актуальных технологических задач, чтобы выбрать из них лучшее. Среди таких задач может быть, например, выход на новые рынки. Так, Deutsche Telekom, крупнейшая в Европе телекоммуникационная компания, диверсифицирует деятельность через свой акселератор hub:raum, инвестируя не только в телекоммуникации, но и в сферу интернета вещей. Она уже профинансировала проекты 19 участников, что за 5 лет увеличит ее капитализацию более чем на 2%. Другая задача — поиск новых идей, позволяющих не привлекать сторонних поставщиков и разработчиков к реализации ряда этапов производства продукции и оказания услуг. Samsung, один из крупнейших производителей электроники, с помощью Samsung Accelerator совершенствует процесс разработки собственного ПО. Наконец, корпоративный акселератор позволяет искать новые идеи, которые улучшат качество и расширят линейку продуктов или услуг. Так, Barclays, один из мировых лидеров в сфере финансовых услуг, использует Barclays Accelerator для поиска решений в области FinTech. После первой программы акселератора в Нью-Йорке в 2015 году компания заключила контракты с 8 из 10 его участников.
Как «катализатор развития технологий», корпоративный акселератор рекомендуется создавать компаниям, которым необходимо довести идеи внутренних проектов до прототипов или проверить их работоспособность, чтобы принять решение о продолжении или прекращении их реализации. Например, эта цель — одна из ключевых для акселератора крупнейшей в Германии компании в сфере энергетики корпорации E.ON, результатом деятельности которого зачастую оказывается выделение проектов в спин‑офф. Эти примеры показывают, что технологический фокус корпоративного акселератора может быть наведен на разработки либо в традиционных для корпорации направлениях, либо в предыдущих и последующих звеньях производственной цепочки, либо в новых для компании рынках.
Стать партнером существующего бизнес-акселератора, не создавая пока собственного, компания может, если ставит следующие цели: поиск команд; выделение и изучение технологических трендов на перспективу 3–5 лет; обучение сотрудников корпорации работе с инновационными проектами; стимулирование роста смежных рынков в период ближайших 3–5 лет; привлечение новых клиентов. Однако эти цели могут быть поставлены и перед корпоративным акселератором в качестве вспомогательных. Например, определение технологических трендов на перспективу 3-5 лет — это вспомогательная цель акселератора Airbus: он позволяет компании узнать об актуальных инновационных решениях и технологиях в аэрокосмической отрасли, чтобы одной из первых внедрять передовые разработки.
Смотреть на Facebook
С чего начать запуск корпоративного акселератора? Первый шаг — определить его цель и технологический фокус. Мировая практика позволяет выделить две основные цели создания корпоративного акселератора, условно их можно назвать «технологический радар» и «катализатор развития технологий». Корпоративный акселератор как «технологический радар» будет интересен компаниям, которым необходимо увеличить перечень решений актуальных технологических задач, чтобы выбрать из них лучшее. Среди таких задач может быть, например, выход на новые рынки. Так, Deutsche Telekom, крупнейшая в Европе телекоммуникационная компания, диверсифицирует деятельность через свой акселератор hub:raum, инвестируя не только в телекоммуникации, но и в сферу интернета вещей. Она уже профинансировала проекты 19 участников, что за 5 лет увеличит ее капитализацию более чем на 2%. Другая задача — поиск новых идей, позволяющих не привлекать сторонних поставщиков и разработчиков к реализации ряда этапов производства продукции и оказания услуг. Samsung, один из крупнейших производителей электроники, с помощью Samsung Accelerator совершенствует процесс разработки собственного ПО. Наконец, корпоративный акселератор позволяет искать новые идеи, которые улучшат качество и расширят линейку продуктов или услуг. Так, Barclays, один из мировых лидеров в сфере финансовых услуг, использует Barclays Accelerator для поиска решений в области FinTech. После первой программы акселератора в Нью-Йорке в 2015 году компания заключила контракты с 8 из 10 его участников.
Как «катализатор развития технологий», корпоративный акселератор рекомендуется создавать компаниям, которым необходимо довести идеи внутренних проектов до прототипов или проверить их работоспособность, чтобы принять решение о продолжении или прекращении их реализации. Например, эта цель — одна из ключевых для акселератора крупнейшей в Германии компании в сфере энергетики корпорации E.ON, результатом деятельности которого зачастую оказывается выделение проектов в спин‑офф. Эти примеры показывают, что технологический фокус корпоративного акселератора может быть наведен на разработки либо в традиционных для корпорации направлениях, либо в предыдущих и последующих звеньях производственной цепочки, либо в новых для компании рынках.
Стать партнером существующего бизнес-акселератора, не создавая пока собственного, компания может, если ставит следующие цели: поиск команд; выделение и изучение технологических трендов на перспективу 3–5 лет; обучение сотрудников корпорации работе с инновационными проектами; стимулирование роста смежных рынков в период ближайших 3–5 лет; привлечение новых клиентов. Однако эти цели могут быть поставлены и перед корпоративным акселератором в качестве вспомогательных. Например, определение технологических трендов на перспективу 3-5 лет — это вспомогательная цель акселератора Airbus: он позволяет компании узнать об актуальных инновационных решениях и технологиях в аэрокосмической отрасли, чтобы одной из первых внедрять передовые разработки.
11 пользователям это нравится